Implicitement, manager par les processus, manager les processus met le client au centre des problématiques des organisations. Qui peut se dire contre le client ? Ce serait politiquement très incorrect !
D'ailleurs toutes les plaquettes d’entreprises, tous les rapports annuels mettent une emphase forte - pour des raisons évidentes de marketing - sur leur orientation client volontariste.
Les processus, ces mécanismes fondamentaux de l'entreprise, sont censés être au service des clients externes ou internes. Il s'agit de motiver, d'impliquer tous les silos traversés par ces processus sur leur finalité commune: les services au client final pour qui le processus est un ensemble d'activités à valeur ajoutée réalisées dans le but d'élaborer les produits ou les services attendus par lui avec le niveau de satisfaction nécessaire…
Malgré ce discours ambiant, lorsque l'on regarde de près la réalité des entreprises, force est de constater la distance entre cette idéologie "Client Centric" (remettre le client au cœur des organisations) et le fonctionnement effectivement observé !
Dans le monde moderne, beaucoup de produits-services, censés être conçus à partir de l'écoute des besoins/ et attentes du client (Mode "Pull") sont en réalité inventés et conçus a priori puis poussés vers le marché (Mode "Push"). Le discours habituel est plutôt ; "Si on demande au client ce qu'il veut, il ne le sait pas, donc l'innovation vient de notre marketing et de nos technologies…".
Il suffit de regarder les fonctionnalités des logiciels commerciaux de CRM (Gestion de la Relation Client), dont l'objectif devrait être l'écoute des besoins et dont la réalité est surtout la segmentation fine des clients pour permettre une vente plus efficace.
Les dynamiques de la Qualité ont historiquement déjà largement rencontré cet écueil. Il existe un double langage sur le client proclamé comme indispensable mais très souvent vécu en perturbateur. L’idée qu’on se fait en interne du client l’emporte sur une réelle écoute de ses besoins…
Les tableaux de bord des organisations (scorecard), à tous les niveaux de management, mettent en tête les objectifs financiers et seulement ensuite les aspects clients, processus et humains.
Seules les organisations en très forte guerre concurrentielle (compagnies de télécommunication, …) sont "obligées" de se doter d'une stratégie processus clients vraiment forte, condition clé de leur part de marché.
Ce constat fait, quelles sont les pistes pour éviter le piège de ce double langage ?
Il faut :
- revoir en profondeur le "système de management" des organisations par de nouvelles définitions d'objectifs,
- motiver chacun des acteurs sur les finalités transverses, sur les approches client,
- amener les services d'innovation à réellement étudier les besoins client au lieu de se baser sur leurs aprioris et leurs impressions,
- favoriser, ne pas gâcher les "moments de vérité", ces instants où il y a réellement des interactions entre l’entreprise et ses clients, afin de tenter de connaître les vrais désirs.
- ne pas hésiter à remettre en cause les fonctionnements actuels des processus, oser leur réingénierie si besoin.
- ne pas pousser jusqu'au bout les approches d'organisation et d'informatisation. Certes des portions de processus sont à durcir, à fiabiliser mais chacun des processus doit se garder une portion que je qualifie d’organique, d’agile et de souple, pour s'adapter vraiment aux clients et aux besoins changeants
Mais selon moi, le fond du problème est avant tout culturel, dans nos organisations qui sont encore cloisonnées, dans lesquelles les silos se protègent, pour lesquelles la "reliance transverse" dans les entreprises est encore bien trop faible...
"Notre civilisation moderne actuelle sépare plus qu’elle ne relie. Nous sommes en manque de reliance. C’est devenu un besoin vital…
Parce que nous devons assumer l’incertitude et l’inquiétude, parce qu’il existe beaucoup de sources d’angoisse, nous avons besoin de forces qui nous tiennent et nous relient.
Nous avons besoin de reliance parce que nous sommes dans l’aventure inconnue."
(Edgar MORIN - La Méthode TVI, Ethique, 2005)
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Je crois que tous ces verbes : "revoir ...", "motiver ...", "amener ..." ne donnent rien si l'entreprise n'a pas, fortement inscrite dans ses gênes, la culture du client. Comme tous les éléments culturels, ils viennent soit du fond de l'histoire du fondateur de l'entreprise, soit d'un travail engagé et poursuivi sans relâche par le patron au plus haut niveau.
RépondreSupprimerJe serai partisan que cette culture soit instillée très en amont, c'est à dire à l'Université et les Grandes Ecoles. A côté des cours d'éducation civique, il devrait y avoir des cours d'éducation à la culture client.
Ainsi n'aurions-nous plus(ou bien moins) l'impression que, lorsque nous nous avisons d'en devenir client, nous "dérangeons" dans bien des entreprises ...
C'est quelquefois aussi un problème culturel, de civilisation: constater la différence d'accueil dans une cafeteria aux US et en France! Certains pays ont plus que d'autre une culture du service, de la considération client...
RépondreSupprimer>> "Si on demande au client ce qu'il veut, il ne le sait pas, donc l'innovation vient de notre marketing et de nos technologies…".
RépondreSupprimerCe problème est récurrent. Les responsables de projets le rencontrent également dans les entreprises : "les utilisateurs ne savent pas ce qu'ils veulent. Donc on propose, on innove, on met au point une solution et on la déploie" : tel est le leitmotiv si souvent entendu de la part des fonctions support (informatique, mais pas seulement).
C'est un très difficile problème : accoucher correctement du prolème à résoudre de façon qu'une solution soit envisageable. Faire en sorte que les demandeurs s'expriment en terme de problème à résoudre, et non en termes de solution technique à implémenter.
Ce qui nécessite de la part du concepteur de la solution (le fournisseur), d'être capable d'entendre le langage métier du demandeur (son client).
D'autre part, je me dis que si nous n'achetions que des objets correspondant strictement à nos besoins, une source importante d'innovation risquerait de se tarir. Le délice (et délire) technologique a malgré tout quelques vertus ...
Enfin sur la reliance, le mythe de Babel (la fameuse tour) est très instructif. Mais cela nous entraînerait trop loin.
>> "Si on demande au client ce qu'il veut, il ne le sait pas, donc l'innovation vient de notre marketing et de nos technologies…".
RépondreSupprimerCe problème est récurrent. Les responsables de projets le rencontrent également dans les entreprises : "les utilisateurs ne savent pas ce qu'ils veulent. Donc on propose, on innove, on met au point une solution et on la déploie" : tel est le leitmotiv si souvent entendu de la part des fonctions support (informatique, mais pas seulement).
C'est un très difficile problème : accoucher correctement du problème à résoudre de façon qu'une solution soit envisageable. Faire en sorte que les demandeurs s'expriment en terme de problème à résoudre, et non en termes de solution technique à implémenter.
Ce qui nécessite de la part du concepteur de la solution (le fournisseur), d'être capable d'entendre le langage métier du demandeur (son client).
D'autre part, je me dis que si nous n'achetions que des objets correspondant strictement à nos besoins, une source importante d'innovation risquerait de se tarir. Le délice (et délire) technologique a malgré tout quelques vertus ...
Enfin sur la reliance, le mythe de Babel (la fameuse tour) est très instructif. Mais cela nous entraînerait trop loin.